西蒙教授认为，中小企业要想长足发展，就必须专注，即在产品和业务上选择“做深”，而非“做广”。“就像参加奥运会，如果你想成为百米和马拉松的双料冠军，那势必要以失败告终。”

西蒙教授开出的药方有其道理，至少在德国中小企业的身上十分灵验。他们普遍认为，与大公司的“财大气粗”相比，中小企业资源有限，要想在行业内站稳脚跟，做出一番名堂，就必须把力量集中到一点上。

CFT的前身是一家做除尘通风设备的公司，在20世纪90年代初，公司由于经营不善不得不挂牌出售，当时的公司副总裁博特决定买下从事矿井除尘的部门，成立自己的企业————CFT公司。

CFT成立之初营业额不到200万欧元，现在，这个数字已经增长了20倍。博特说，自己当时选择买下这个部门，是因为这是他最熟悉的领域，他希望能够一门心思做好这一块。CFT所选择的市场就是利基市场，企业凭借着一类很小的产品和服务，集中力量进入并成为领先者。德国有句谚语：“别跟巨人抢饭吃。”这是这家公司成功的一大原因。

德国公司能够在从可可粉加工机、模切压痕机到提花经编机和口红填充机等稀奇古怪的机械市场中都称霸全球，在每一种机器的市场中，单独一个德国公司就能控制70%或更多的全球市场。

德国前任驻华大使施明贤曾经这样总结德国制造的竞争优势：德国制造首先是注重质量而不是数量，重视特殊的、专业化强的产品，而不鼓励大规模制造；其次，支持中小企业发展，德国制造除了少数大企业，大量的却是中小企业，它们灵活，对市场反应敏捷，专业化程度高，更容易在市场中找到自己的优势所在。（中国制造企业，甭管大小，都出现了一个所谓的“海尔现象”，是指中国从事制造业的企业遇到市场和经营困难的时候，就从过冷、最需要钱的制造业中抽取资金转投到过热的市场中，从而出现了炒楼、炒股、搞房地产开发的现象。这样久而久之就放弃了主业制造业的投资和研发，从而失去应有的精益求精与专注精神，最终被市场淘汰啊！）

德国企业的专注精神不仅在于找到属于自己的利基市场，更在于找到之后能够沉心静气，将产品做到最好。对于菲利普来说，这种精神已经延续了一个多世纪。早在1906年，他的曾祖父为了保证自家管风琴的品质，坚持只从外部采购木材、锡块等制琴的原材料，而整个制造工序——从最初的设计到最后的拼装——则全部在自己的车间内独立完成。这一方法被一直坚持到现在。

如今，菲利普自己团队的作品和祖辈们一样备受称赞。北京国家大剧院的管风琴价值2300万人民币（约合280万欧元），含6500根锡、铝合金或木制的音管，115个掌管不同音色的音栓，以及4排手键盘、1排脚键盘，1台机械演奏台和一台电子演奏台，其最长的音管高达10米，与一栋三层楼房相当，最短的则仅10厘米，同一般人的手指等长，被誉为是国家大剧院的“镇厅之宝”。

除了在“硬件”上下功夫，菲利普在“软件”上也费尽心思。每建造一台管风琴都要进行充分的前期准备：他和他的工程师团队会前往客户所在的国家，学习理解当地的文化，力求把这种文化融入到产品中。北京国家大剧院的项目启动后，他们甚至听了大量的中文录音来研究中国人的说话方式，并把从中捕捉到的细节运用到了管风琴的设计制造中。

“我们的使命就是建造顶级品质的管风琴，我们也相信这样的作品始终会有它的市场。”他说。（印象中没有听过哪家中国企业要做顶级的产品，有企业说过，大多是互联网公司，玩概念和整合的一群人。干的人不敢说顶级，玩的人整天嚷嚷顶级，真是不踏实啊！）

利基市场虽然好，但是有一个缺陷，就是市场规模小，天花板低。按照经济学理论，企业如果想继续发展壮大，那市场的目标客户就必须有持续增多的趋势。也就是说，这个利基市场还得能够进一步细分。

我们看EOS公司，它从事的3D打印领域被认为是一个高尖端的利基市场，乃未来制造业之希望。但实际上，3D打印也是一个可高度细分的市场。首先，它可以分为针对普通消费者的家用级3D打印市场和面向产业的工业级3D打印市场，后者又可以根据所在行业不同，再划分出若干个子市场，如航空航天、医疗器械、汽车制造甚至黄金珠宝等；而激光烧结技术还能根据使用的材料，继续细分成塑料粉末和金属粉末等子市场。（我那模具行业为例，做模具行业可以分为很多细分领域，如塑料模具、冲压模具等，后者有可分为钣金模具和汽车模具等子市场，是一个道理。）

这样具有不断细分潜质的利基市场，可以让企业在“一条道上走到黑”和“条条大路通罗马”之间找到一个良好平衡。西蒙教授将此称之为“软性多元化”，即企业在自己专业领域及核心市场的基础上进行的产品衍生，这也是德国企业能够持续发展的重要原因。

不过，德国企业除了“软性多元化”之外，还在另一条大规模的道路上走出了一片天，那就是国际化。