“我们的产品是最好的，也是最贵的。”CFT的CEO博特说。

CFT的隧道除尘设备除尘率近百分之百，价格却高达40万欧元。由于最近几年的市场动荡，以及来自中国低价产品的激烈竞争，CFT倍感压力，有时甚至不得不选择降价销售——这在以前是不可想象的。最终，CFT选择在中国成立合资公司，并将一部分设备放在中国制造。

CFT的故事也许正是“德国制造”的一种写照。

上工申贝的董事长张敏毫不掩饰他对德国高端缝制设备的赞慕：“大多数中国企业制造的设备也就是4000转，最多4500转。5000转的水平只有德国的高档机能达到。”

德国产品向来以质量闻名，尤其是它的制造业，更是成了品质保障的代名词。平均每10家德国机械设备制造商中，有6家生产高端机械产品。

对于戴姆勒和德国大众这样的汽车制造商而言，生产线的质量和效率尤为重要，因为一条生产线上要生产几十万俩汽车，如果一辆汽车能节省几十欧元，几十万辆车就是几千万欧元，因为他们对生产线上的设备（工作母机）的成本不是那么敏感，反而效率和稳定性看得极重。中国制造的工业母机虽然价格仅为德国设备的三到五成，但效率只有七成，很难在竞争中胜出。

长期身处利基市场的这些德国企业，掌握着极为复杂的技术和工艺，即使许多日本企业通过几十年积累，也仅能达到其效率的八九成。“最后一公里”的距离似乎足以让他们立于不败之地。（如果有兴趣的同学，可以研究一下我们的厨房用品，这个我是感触很深。同样是一把厨房用的菜刀，重量产不多，样式可能国产的不比德国的差，但是能，我们的只能卖几十元人民币，但是德国生产的可以卖到上千元人民币。这就是最后一公里的力量。）

在另一些专家的眼里，对德国质量的优势信念并不乐观。

波士顿咨询公司的合伙人、企业战略发展专家拉尔夫.莫尔登豪尔和同时一起，确定了德国在机械制造领域受中国竞争对手威胁尤为严重的18个子行业，范围从测量技术和医疗技术一直到焊接机。更令人注意的是，在数据处理器、电子电路和铸造模具等4个子行业中，中国制造商已经从德国竞争对手那里夺走了市场领先地位。

诚然，在高端技术制造领域，德国企业仍然拥有绝对领先的地位，但一方面，诸如此类的利基市场很大一部分规模本身就比较小，企业发展有局限性；另一方面，中国企业也在通过加大自身研发、收购兼并技术含量高的海外公司，以缩小双方之间在“质”上的差距。西蒙教授断言，德国未来最大的竞争对手就是中国，并且“除了质量和技术，德国企业将来在价格上也必须和中国竞争”。（郎咸平教授通过芭比娃娃的例子，提出了6+1产业链理论。6指的是产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、零售；1指的是生产制造。芭比娃娃为例：芭比娃娃在美国沃尔玛零售价近10美元，在这个产业链里，我们只能创造1美元的价值，而美国人通过6，获得了9美元的价值。我们的加工业自动地帮美国人创造了9美元没有污染、没有剥削、没有破坏环境、没有浪费的商业价值。也就是说，我们创造1万元的价值，就给美国创造9万元的价值，我们创造100万元的价值，美国人就会获得900万元的价值。我们中国越制造、越生产，美国人越富裕。）

既然中国公司已经开始积极改善产品质量，那么德国企业也得好好想办法降低价格，一些成功的隐形冠军们已经开始悄然动手。

第一个方法是提高生产效率。为了应对互联网时代，德国政府实施工业4.0战略。德国国家科学与工程院估计，企业的生产效率可以通过“工业4.0”提高30%。其次是实现资源的最佳利用。除了可以提高生产效率，还可以保护环境。能源和原材料的使用越高效，对环境的污染就越少，未来应该是这样的。

第二个方法是在海外尤其是发展中国家建立生产基地，以降低人力成本。CFT在中国生产的设备价格能降低一半，虽然仍贵出同类产品许多，但性价比却提升了不少。国产化或许还能带给CFT更多的灵活性。公司的中国代表冯晋表示，德国人有时太过固执，在产品标准上无法让步以降低成本。她举例说：“中国的客户说，我用不着除尘效率99.997%的产品，90%的行吗？德国人说不行，我们只能做99.997%的。”（为什么德国的产品质量和信誉有保证，其实有些固执和坚持是必须的。真希望中国的企业能够有这份坚持，这就像一位伟大的雕塑艺术家，你说我想要一个雕塑，但是呢，我要一个一般般的就行，不用搞得很好。我相信他一定不会答应你的。这不是钱的问题。）

最后一个方法是建立定位于中低端市场的子品牌。西蒙教授认为，德国企业若仅仅定位高端需求将面临两大风险，一个是由于价格过高而丧失一大块市场；另一个是靠低价起家的竞争对手正在慢慢改进质量，最后咸鱼翻身，屌丝逆袭。