1871年普法战争结束前，这片土地上有150个独立的国家（要赶上现在全世界国家的数目了）；即便是统一后的“德意志帝国”，1918年以前也仍是由22个君主国和3个自由城邦组成的国家联盟。虽然“国”与“国”之间的距离很短，语言也相通，但是法律体系却存在很大差异，货币也不尽相同，对当时的德国企业家来说，要发展就必须“国际化”。“所以，德国企业家的国际化精神很早就深植于他们的DNA中。”（写到这里，让我想起了邓小平同志，在回忆其法国留学艰难困苦的经历时说过，“多吃些苦，遭些难不一定是坏事，对于发生的事情我们要辩证的看，事物都有两面性，有好的一面，也有不好的一面。”所以呢，嬴政同志2000多年以前就统一了语言、度量衡、货币。也不全是好的。也没有让中华民族持续的领先，中华民族该遭的罪也少不了要遭，该受的苦也少不了要受，所以让我们且行且珍惜。赢家和输家往往也就是在30年河东，30年河西的历史演变中不断的变换罢了。）

德国身处欧洲的中心地带，地理上的优势使它对周边国家的市场拓展相对便利，也在很大程度上松绑了利基市场对中小企业在规模上的束缚。当今是经济全球化的时代，为他们提供了更为广阔的发展空间。

德国目前是世界出口第三名的位置，按人均出口量排名第一，而且是第二名的一倍以上。在所有涉及出口业务的35万家德国企业中，中小企业占据了98%。而这些企业中的佼佼者—1500多个“隐形冠军”，它们加速了德国企业开疆拓土的脚步。（注解一下什么是“隐形冠军”：行业内处于领先地位，或拥有数一数二的市场份额，或具备一马当先的技术优势，在公众视野内相对低调，年收入在50亿欧元以内—具备上述特征的企业称之为“隐形冠军”。简单来讲，就是在你所在的细分行业里是NO.1。）

我们来看一家德国巧克力生产企业Halloren公司是怎样做海外扩张的。Halloren公司始创于1804年，也是德国最受欢迎的本土巧克力品牌之一。但由于战争原因原属于东德（社会主义阵营），东西德统一后，很长时间无法适应市场经济的规则一度业绩荒废。公司的现任CEO克劳斯.里尔在十七年前上任后，开始进行大刀阔斧的改革，并做了一项重大决定—海外扩张。

克劳斯一边努力向外推广Halloren的品牌，一边推动海外扩张，他的海外扩张路线是这样的。第一步收购两家欧洲出口公司，获取出口美国和亚洲市场的渠道。这两家公司分别是荷兰子公司以亚洲市场为主导，比利时子公司以欧美市场为主。后期马上会开拓东南亚地区，也是以收购企业的方式。第二步，在海外建设生产基地和研发中心，一方面更接近市场以节约运输成本，一方面也为了使产品更贴近当地用户需求，增强品牌竞争力。（其实我们中国的很多“大大大公司”也是这么做的，比如说中石化、中石油、中海油、中移动、中联通等等，就是不知道这些贪官污吏，各怀鬼胎的人，拿着别人的钱（纳税人），在外面能干什么好事。当然了，还是有很多战略眼光了得的企业家，也做了不少非常经典的海外并购案例，比如联想、华为、三一重工等。）

“印度有5亿人缺乏洁净的厕所，同时他们也缺少干净的饮用水以及高效舒适的交通设施，等等。”西蒙教授拿着手中的材料说，“全球化的未来对我们德国企业而言机遇是无可限量的。”（赢家通吃的时代就快要在全世界上演了。全球化越彻底，信息越透明，好产品购买的人就会越多，同样烂东西就越没人买，当好东西和烂东西都可以很好判断而且都摆在你手边，你会用哪一个？相信答案显而易见把！）

中国实行改革开放后，威能是最早进入中国市场的德国企业之一。1995年威能正式进入中国，成立威能（北京）供暖设备有限公司，开始将燃气壁挂炉、燃气和热水器、热泵以及太阳能等产品带入中国；并且耗资一亿人民币在无锡建设生产和研发基地，开启占领中国市场的征程。威能在2013年的年度报告中这样写道：“中国是威能在欧洲以外最重要的市场。”而且提出了在十年内要在中国占据33%市场份额。

越来越多的德国“隐形冠军”开始在新兴市场建立自己的生产基地和研发中心，而中国无疑是重中之重，在中国这块广袤的土地上，既是造梦的工厂也是残酷的战场。但是有一点可以肯定，那些成功的德国中小企业，他们不仅善于开拓新兴市场，也懂得如何了解这片市场，了解市场中客户真正的需求。（互联网让全球化进程提速N倍，其实就在眼前，德国企业基因里就带有全球化发展的能力，这个能力恰恰是我们中国企业所缺乏的。从战略到产品全面的落后，会不会上演企业界的八国联军进北京城的景象，悲惨心痛。有人可能会反对，说我危言耸听。现在已是血流成河你可有感受，先看看当前的经济和中国企业现状吧，不要被表面的繁荣所蒙蔽。麻木不仁就是这么产生的。国家干预市场可能会给我们提供迎头赶上的时间，但是不会太长，望各位同仁引起重视。）