从2003年到2012年，德国人在欧洲共获得了超过13万项专利，若按人均计算，约为法国的2倍，英国的5倍，西班牙的20倍，俄罗斯的500倍。虽然专利并不代表一切，但确实是能从某些角度反映出一个国家或民族的创新能力，创新能力也是企业强大的重要标志。（我个人感觉，如果比较有心的同学，可以研究一下华为的企业逻辑。在持续创新和高速发展的平衡管理方面会有很多的收获。）

德国中型企业的平均研发强度为3%，中国企业500强的平均研发强度为1.27%，这是巨大的差距。EOS是一家3D打印设备生产商，他生产的设备在许多技术上领先于同行，尤其是在打印精度上，其法宝之一就是设备内置了目前业界最先进的检测系统，让使用者能够更细致地掌握整个打印过程。我们下一代产品中所使用的一些技术和元件甚至都还没有出现在市场上。

85%的德国隐形冠军如EOS同样认为自己是业界的“技术领先者”，想要在竞争对手面前保住“冠军”的头衔，继续领跑市场，就必须在研发上保持高投入，否则便会如逆水行舟，不进则退。（在中国的很多小企业主，暴发户们，企业盈利挣钱后最先做的是买豪车、买豪宅、养小三。缺乏长远的眼光，贪图当下的享乐。是对是错我不评判，及时行乐不见得就是坏事。但对于企业和事业的长远发展肯定是不利的。希望有事业心的创业者同学，能够克制及时行乐的欲望，为企业长远规划，让时代深深的烙下你的印记。）最好的产品就可以卖出最贵的价值，博特的井下干式除尘设备高达40万欧元，是中国同类产品的好几倍。EOS将销售额的15%拿出来用于研发。“我认为正是因为研发投入大，才会有高额的利润。”朗格说。

对于威能这个做供暖设备的企业来说，除了利润的驱使外，研发的必要性和重要性还来自于政策和大环境的要求。在德国和欧盟，政府对于供暖及制冷设备的排放和能效都有明确的标准，节能减排的大趋势还在促使着这些标准变得越来越严格。政策和舆论环境的变化令威能所处的行业经历巨变，绿色和可再生能源是必然之势且具有巨大的市场潜力。不在这些领域加大研发投入，就无法在未来市场上保持领先，甚至可能会丧失企业的竞争力。（其实，商业的巨大复杂化往往体现在不确定因素上，竞争对手是确定因素，而如国家政策、环境变化、科技创新等等属于不确定因素。死在不确定因素上的企业占绝大多数。尤其是在我们这样一个社会主义市场经济体制的国家。可能因为一个官员的喜好就能葬送一个企业。而应对不确定因素的唯一方式，就是强化自己，做足准备。这个就叫增强实力，或者叫做核心竞争力。而我们国人比较擅长随机应变，临场发挥。但是在绝对实力的差距面前，任何技巧都无济于事。眼光长远，提前规划，舍得投入，建立壁垒、形成核心竞争力。把精力从搞关系转换到产品和服务的研发与创新上才是王道。）

哈佛大学商学院教授克莱顿在2003年出版的《创新者的解决方案》一书中，提出了“颠覆性创新”这个词，并判断这将是未来企业存亡的关键。

然而在许多德国企业家的眼中，硬币的另一面——持续性创新却有时显得更重要。世界最大的链锯生产商Stihl曾在一年中进行了42项创新，虽然没有一项是惊世骇俗的，但是每一项都从不同的角度帮助改进了产品，在降噪、节能、增进安全等方面都有更好的表现。

这也是德国中小企业普遍战略——从很多微小的改进做起，而不是将宝押在创时代的新发明上。这些渐进的改良日积月累造就了他们今天在产品和服务上的优越性。（其实，我们应该正确理解当下的万众创新这个词，创新并非是要创造什么颠覆世界和文明的复杂难懂的技术，有呢，当然更好。巨大多数人更多的应该聚焦在已然存在的逻辑和原理，做更深入的理解，然后把这种理解用简单易懂的方式展现给所有人。）

持续性创新还是颠覆性创新？先进突飞猛进的科技发展似乎也驱使着更多德国企业开始努力再两种创新之间找平衡。既能提供对于现有产品的更新改进，也能利用新科技改变市场——对于企业而言，越能关注后者，越能立足未来。然而颠覆性创新需要付出相当昂贵的时间、人力、金钱和风险成本，是一个需要极少数先驱者说服多数人的事业，与基于既有产品和技术的创新相比，要困难得多。（所以，颠覆性创新这个冒险行为不能盲目，而是要建立在把握重大技术走向和进行长期性研发的能力之上的。思之慎之。）

威能公司因为十五年前的一个项目，意识到长期研发战略的重要性，于是一个叫作“创新侦察者”的团队就此成立，并成为威能掌握未来科技的“眼睛”。

创侦队主要负责监测整个行业以及学术界的相关科技进程，并寻找有潜力且有可能为公司所用的研究成果和应用技术。经验丰富的亚历山大说，即便乍看之下关联不大的技术，最后也可能是一项非常有价值的发现。因此，创侦队的成员需要具备很强的前瞻性——任何十至十五年后对公司有用的科技都不能放过：他们必须时刻关注相关技术方面的文献资料，参加各种学术和科技会议，并与德国的大学以及各种研究机构保持紧密的联系与合作。

一旦找到了适合长期项目，威能便成立专项小组，展开进一步的研发，包括寻找配套技术，制造产品原型等等；然后判断这项技术是否能应用到新产品中；最后决定这项技术是否成熟，适合立刻投入实际开发还是需要等待。

目前创侦队有15名成员，威能计划扩大这个团队的人数，并且增加长期性研发投入。（德国的这个“创侦队”让我想起了中国服装业的“仿侦队”，这两个队伍有着惊人的相似。但是又不太一样。创侦队大家了解了，我下面简单介绍一下，我们的“仿侦队”。某知名服装企业，分别在欧美、日韩等多个地区，组队设点，将这些地区的最新的流行产品的样式和数据收集发送回国内，再由国内的设计和加工基地，以最快的速度仿制，发往各地市场流通。并以此为傲。所以我给起了个名叫“仿侦队”）

不论是小处改进还是大处创新，德国企业在研发上还有一个显著特点，就是开展广泛合作，供应商、大学和研究机构、客户，甚至是竞争对手都可以是创新的合作伙伴。

以“全球化就是技术本土化”为口号的Kiekert很愿意与大学进行合作，在所有研发的所在地，都能找到与之合作的大学。对于EOS来说，除了同大学和研究机构合作之外，为了给不同行业的客户提供更好的定制化服务，与客户进行共同研发也是一件平常之事。（企业和高校真正的合作，会产生出巨大的价值。对企业方，对高校和学生都是意义非凡。希望中国的企业能够与高校真正的形成有效的合作，而不是小人的利益交换。）